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Curriculo GTD ZTD Ata Cartão de visita Produtividade pessoal, organização e empregabilidade 6 tarefas que você não pode deixar para depois Como não abusar da lista “um dia/talvez” do seu métodos de produtividade. Diferente da procrastinação, que deixa para depois algo que sabemos que precisa ser feito, o uso das listas de tarefas incertas (no estilo “Um dia/talvez” do método GTD) é reservado a tarefas que hoje não são necessárias ou possíveis, mas que desde já identificamos que podem vir a ser necessárias ou convenientes em algum momento futuro, e por isso devem ser monitoradas (com baixa intensidade de atenção) desde já. A lista um dia/talvez reúne tarefas que podem ou não ser feitas no futuro, mas certamente não devem ser feitas agora. Olhar para essa lista nas revisões e planejamentos periódicos permite identificar quando se concretizaram as condições para mover alguma dessas tarefas para as listas de execução, mas também serve como um lembrete constante para acumularmos informação de referência que contribua para elas, e até para manter ativa a atenção que permitirá reconhecer quando as condições para realizar alguma delas estão começando a aparecer, ou podem ser provocadas. O problema, como sempre, nasce do abuso – e, neste caso, o abuso consiste em colocar no acumulador de tarefas incertas algumas ações ou pendências sobre as quais já há certeza sobre sua necessidade e prioridade – ou seja, tentando trapacear no jogo da execução, ao colocar na lista incerta um dos seguintes tipos de tarefa: Itens de segurança. seja uma precaução usual contra riscos em geral, ou uma reação a um problema de segurança percebido, o lugar dela não é numa lista incerta, e sim na lista de encaminhamentos imediatos, ou na de compromissos de uma determinada data (por exemplo, na data da renovação do seguro da casa). Oportunidades que vão passar. se o período no qual será possível tirar proveito da tarefa já for conhecido, ela não é mais incerta, e a próxima tarefa a ser registrada em alguma das suas listas de atividades é analisar se você vai ou não tirar proveito dessa oportunidade. Aceite que você não quer/pode decidir isso neste momento, e registre essa análise para uma data conveniente e que permita esse proveito, caso a decisão venha a ser positiva. Se a rejeição a registrar isso continuar muito forte, leia o item 5. Condições que precisam ser monitoradas. Mesmo que a tarefa seja incerta, ela pode depender de uma condição que precisa ser ativamente observada, e assim não pode ser deixada em uma lista que só vai ser vista a cada 15 ou 30 dias. Como as multas e juros, deixar para depois algo relacionado a uma situação que vai se agravar não evita a providência inicial, e gera várias outras, piores. Tarefas que geram mais trabalho ou custo se não forem feitas. Na maioria das vezes, deixar uma situação ir se deteriorando não evita a providência que você deseja adiar indefinidamente, e gera a demanda por providências adicionais, mais custosas (incluindo juros e multas, se a tarefa em questão for financeira), mais trabalhosas e menos controláveis. Colocar algo assim na lista incerta é uma custosa ilusão. Tarefas que você não vai fazer. As listas de pendências são suas, não são para inpressionar os outros. Colocar nelas tarefas que você já decidiu não fazer, ou que sabe que dependem de condições que você não pretende alcançar, é gerar mais trabalho e frustração. Aceite que a resposta para elas é não , e corte-as desde já. Resultados que você prometeu. Seja qual for a natureza de um compromisso assumido, ele não cabe em uma lista incerta. Reveja o item acima: se você não quer cumprir o compromisso, não deveria tê-lo assumido. Agora que assumiu, defina quando vai cumpri-lo, e aloque o esforço para essa data. Removendo as tarefas da lista acima e as que têm prazo ou prioridade já conhecidos, restarão para a lista incerta as várias outras categorias interessantes que cabem bem nela: tarefas cuja execução ou planejamento dependem de algum recurso geralmente indisponível e fora do seu controle, ou de ter disponível um período de tempo que raramente teremos, ou de alguma condição rara, etc. Compartilhe: [ Twitter ] [ Facebook ] 15/01/2016 GTD: Conheça um método eficaz de organização e produtividade pessoal que pode melhorar sua motivação e seus resultados Como dormir melhor hoje mesmo - 10 dicas para o sono Como organizar os arquivos e pastas no computador Sinais de demissão em massa chegando, e o que eles revelam sobre os gestores Sete sinais que indicam que o facão voador está se aproximando, e reflexões sobre a participação do gestor nesse processo. O popular e infame facão voador, também chamado de passaralho ou de demissão em massa, é um momento profundamente negativo para os atingidos, mas é também um desafio para os gestores envolvidos - muitas vezes pelas razões mais erradas possíveis, mas também por algumas razões certas. O artigo da Evany Thomas listando sinais que indicam a aproximação de uma rodada de demissões parte da experiência dela no mercado de TI e é voltado ao empregado que assim pode tentar se preparar – e estar preparado para ser demitido certamente é melhor do que receber a notícia na forma de um completo susto. Os itens vão além do óbvio, e incluem: O sumiço gradual das fotos, plantas e itens pessoais das mesas de alguns funcionários mais graduados ou experientes (que sabem de algo além, ou conseguiram ler sinais que você não percebeu, e estão se preparando). Gestores departamentais de áreas diferentes sendo chamados para várias reuniões incomuns (pauta oculta, sem gerar providências posteriores para ninguém na equipe, local ou horário estranhos, etc. ) com os níveis superiores em um período de 2 a 3 dias: frequentemente na primeira reunião cada um deles recebe um percentual de custos a reduzir, e na segunda entregam uma lista ordenada de nomes e são instruídos sobre como e quando realizar os desligamentos. Datas em que todos os integrantes externos da equipe (suporte a clientes, vendas, etc.) são chamados a estar fisicamente no escritório central (atenção extra se as atividades de preparação para outras reuniões que seriam realizadas nessa mesma data forem suspensas). Suspensão de atividades regulares de planejamento (para evitar que os que vão sair levem consigo informações a mais, e porque os gestores sabem que a equipe vai mudar e novos planos terão que ser feitos). Contratações e compras são anormalmente suspensas. Esses sinais expõem a usual ausência de humanidade na gestão dos aspectos mais críticos das corporações, e a maioria deles tem relação com o compromisso da empresa (e da sua diretoria) com a sua continuidade, que leva a buscar manter segredo (até o momento final) sobre desligamentos para manter toda a equipe em atividade até o instante da ruptura e para reduzir as oportunidades de sabotagem e/ou vazamento de informações por parte de quem já souber que vai ser demitido mas permanece com acesso a recursos da empresa 1 . É por isso que muitas vezes os demitidos são acompanhados pela segurança empresarial até a saída da empresa, ou mesmo são supervisionados enquanto buscam pertences pessoais em sua mesa. Um pouco dessa ausência de humanidade é mera objetividade fria que – ao menos dentro do paradigma da gestão – pode encontrar explicação racional, mas frequentemente há um complemento que pode mesmo ser chamado de descaso ou perversão – por exemplo, usar o momento da notícia para acertar alguma conta pessoal, planejar o cronograma de forma que os desligamentos aconteçam em períodos festivos – como a rede multinacional de supermercados que anunciou aos funcionários o fechamento imediato de lojas na semana entre Natal e Ano Novo , expondo os agora ex-funcionários não apenas a ter seu choque ampli...